La gestione d’impresa essenziale

a cura di:

Flavio Bertoglio

Fondatore di Blum, società di consulenza strategica. blumitalia.com

Roberto Bacchiani

Senior Partner Blum. blumitalia.com

Andrea Casadei

Fondatore di Bilanciarsi, società che si occupa di sostenibilità

e di rating di legalità. bilanciarsi.it

Progetto grafico

Gianluca Puliatti

agenzia NFC

Edito da

agenzia NFC di Amedeo Bartolini & C. sas

via Dante Alighieri, 29 (Rimini)

tel. +39 0541 673550

www.agenzianfc.com - info@agenzianfc.com

ISBN 9788867262472

© 2020 agenzia NFC di Amedeo Bartolini & C. sas

© 2020 Flavio Bertoglio

© 2020 Roberto Bacchiani

© 2020 Andrea Casadei

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Premessa

L’idea di realizzare questo lavoro è nata in occasione della grave emergen-za sanitaria COVID – 19 che ha colpito tutto il mondo e che ci ha costretti, per oltre un mese, a vivere reclusi in casa senza peraltro sapere quando, e in che misura, il tragico allarme sarebbe terminato.

Questa pandemia rappresenta una discontinuità senza precedenti in ter-mini economici, sociali e geopolitici a livello globale. Nella fase iniziale, la priorità assoluta è stata la tutela della salute delle persone. Poi, a seguito del “lockdown” imposto dalle autorità, si è profilato immediatamente un durissimo contraccolpo economico.

La crisi impone pertanto un radicale cambiamento di scenario; persone e aziende chiederanno sempre più sicurezza e, conte-stualmente, vivranno in una dimensione di rischio permanente ed invisibile, per certi aspetti fuori controllo.

Per anticipare questi fenomeni e rimanere competitivi, servi-ranno nuove competenze e nuove capacità strategiche. In parti-colare, assumerà una nuova valenza la gestione del rischio, che non potrà più essere visto solo in ottica di conformità regola-mentare.

Nella società del rischio, appunto, questa funzione assumerà una dimen-sione sempre più strategica con ricadute rilevanti sui modelli di business delle imprese di ogni dimensione.

Ciò implicherà l’adozione di strumenti innovativi in grado di fornire ele-menti di tipo predittivo.

Il rischio dovrà essere preso in considerazione come un fattore strutturale dei modelli di business e non più come una variabile episodica, con il ricorso a competenze innovative e nuove prassi

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manageriali nei processi.

Collaboriamo da anni con aziende cui forniamo consulenza strategica, for-mazione, gestione e sviluppo delle risorse umane: desideriamo pertanto approfondire le problematiche che l’attuale situazione drammatica evi-denzia.

Ci siamo resi conto che non esistono libri essenziali finalizzati a suppor-tare l’imprenditore. Questo testo vuole fornire indicazioni prati-che e di rapido utilizzo volte a migliorare l’innata propensione dell’uomo d’impresa a gestire i rischi connessi all’attività.

La probabilità che un dato evento accada e la predisposizione di adeguate contromisure nel caso si realizzi, costituiscono l’analisi proattiva ed indi-spensabile che l’imprenditore accorto deve compiere.

Il rischio di una pandemia globale era stato previsto e valutato dagli esper-ti a livello internazionale, tuttavia l’eventualità che la stessa si verificasse era stata considerata bassissima.

Se oggi stiamo lavorando in smart working garantendo l’operatività della nostra realtà, è solo perché abbiamo pianificato, e di conseguenza imple-mentato in tempo, una soluzione organizzativa in risposta ad un potenzia-le rischio.

L’attuale emergenza sanitaria mondiale dura da settimane. L’aspetto più inquietante è determinato dall’incertezza del futuro, poiché nessuno è in grado di fornire una data certa di ritorno alla normale operatività.

Una considerazione: la situazione precedente al COVID - 19 non tornerà più.

Si salverà solo chi saprà prevedere e attivare in tempo soluzioni organizzative tali da consentire la continuità operativa azienda-le. Ben oltre la mera sopravvivenza si spingerà l’imprenditore che saprà trasformare la crisi in un’opportunità.

“La crisi è la più grande benedizione per le persone e per le nazioni, perché la crisi porta progressi. La creatività nasce dall’angoscia come il giorno nasce dalla notte oscura. È nella crisi che sorge l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie”. Albert Einstein

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Capitolo I

Individuazione dei rischi

Cos’è un rischio

Il rischio non è altro che la probabilità che accada un evento: in gergo tecnico si definisce “magnitudo”.

Pertanto il rischio si può facilmente calcolare in questo modo: R = P x M dove:

• R = rischio

• P = probabilità o frequenza del verificarsi delle conseguenze

• M = magnitudo (gravità) delle conseguenze

Vi sono 4 tipi di probabilità:

• improbabile

• poco probabile

• probabile

• altamente probabile

Così come vi sono 4 livelli di magnitudo legati alle conseguenze del verificarsi di un evento:

• lieve

• medio

• grave

• gravissimo

Fine dei cenni teorici.

Il rapporto sui rischi globali della quindicesima edizione del World Econo-mic del Forum del gennaio 2020, evidenzia come il mondo in cui viviamo risulti caratterizzato da un livello crescente di instabilità geopolitica ulte-riormente esasperata da una persistente stagnazione economica. I margini di stimolo - sia monetario sia fiscale - si sono assottigliati rispetto agli anni della crisi finanziaria del 2008-2009.

L’incertezza geopolitica e geoeconomica rendono la comunità globale im-

Capitolo I - Individuazione dei rischi

Cos’è un rischio

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preparata ad affrontare tale vulnerabilità.

All’imprenditore si richiede un approccio multilaterale per mitigare i rischi globali e per poter realizzare un adeguato grado di resilienza a livel-lo di business community.

Prevedere la situazione di rischio, governare e predisporre ido-nei strumenti di tutela: queste premesse costituiscono, ora più che mai, la base della strategia di impresa.

Gli asset aziendali

La gestione dei rischi deve prevedere obbligatoriamente il governo degli asset aziendali.

In particolare, gli asset cosiddetti intangibili sono gli unici indica-tori predittivi dello stato di salute dell’azienda. Di conseguenza, la frequenza di una loro puntuale rilevazione risulta fondamentale per man-tenere in salute l’azienda e consentirle di prosperare.

Quando parliamo di asset o risorse disponibili nelle imprese, solitamente il pensiero si indirizza ai beni materiali / finanziari che essi esprimono.

Gli asset, o risorse, possono essere suddivisi in due macro tipo-logie: tangibili o intangibili.

Le risorse tangibili fanno riferimento alle attrezzature, agli impianti di produzione, all’edificio in cui l’azienda opera, al canale distributivo e a tut-te le parti materiali o ai beni strumentali che le compongono.

Dal punto di vista finanziario vi sono risorse interne, come il capitale pro-prio di un’azienda, e risorse esterne, riconducibili ad esempio agli istituti di credito.

Dal secondo dopoguerra in poi, nelle aziende si è iniziato a parlare di un

Capitolo I - Individuazione dei rischi

Cos’è un rischio

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altro tipo di risorse: “le risorse umane”. Questa tipologia di risorse ha inco-minciato progressivamente a rappresentare una componente importante - pari ai beni strumentali - per il successo dell’azienda.

Gli asset intangibili

Gli asset intangibili rappresentano gli indicatori “chiave” per definire lo stato di salute dell’impresa. Essi risultano definiti dalla semplice somma del capitale umano (conoscenze e competenze possedute dalle persone) e delle proprietà intellettuali (marchi registrati, brevetti).

Nel tentativo di determinare la composizione del capitale intellettuale, è bene ricordare che l’espressione “asset intangibili” non descrive l’insieme dei beni immateriali di un’azienda ma, piuttosto, una serie di risorse non facilmente traducibili in termini finanziari a causa della mancanza di cri-teri standardizzati al fine di una loro valutazione monetaria.

Gli asset intangibili di un’organizzazione sono:

• il capitale umano: conoscenze, abilità ed esperienze delle risorse umane

• la proprietà intellettuale: brevetti, marchi registrati e diritti di copyright in possesso dell’azienda

• il capitale organizzativo: documenti prodotti, procedure utilizzate, contenuti dei database, modelli organizzativi, strategie e cultura azien-dali

• il capitale relazionale esterno: i rapporti con la clientela, con i fornitori, con i business partner, ecc.

Il fallimento della Parmalat, ha evidenziato come i bilanci e le regole con-tabili cosiddette tradizionali non forniscano una rappresentazione esausti-va e veritiera dello stato di salute dell’impresa.

È pertanto opportuno che l’imprenditore si doti di strumenti idonei alla misurazione degli asset intangibili - poiché di fatto rappresentano degli indicatori predittivi circa la qualità di ge-stione dell’impresa - ma ponga soprattutto in atto soluzioni or-ganizzative volte a migliorare il capitale umano del personale

Capitolo I - Individuazione dei rischi

Cos’è un rischio

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Capitolo I - Individuazione dei rischi

Cos’è un rischio

coinvolto nel business.

La tabella riportata di seguito evidenzia la crescita esponenziale degli asset intangibili rispetto a quelli tangibili, relativamente alle 500 aziende statunitensi a maggiore capitalizzazione presenti nell’indice Stan-dard & Poor’s, nel periodo che va dal 1975 al 2019 (fonte: Ocean Tomo, Intangible Asset Market Value Study)

Il valore degli intangibili nel 1975 era pari al 17%, nel 2019 era pari al 91%.

Nonostante la difficoltà di definire metriche standard per la valutazione di tali asset, risulta di lampante evidenza come il peso degli intangibili giochi un ruolo pari, e talvolta superiore, a quello degli asset finanziari e fisici.

La gestione della conoscenza costituisce da sempre un aspetto fondamen-tale per qualsivoglia tipologia di organizzazione.

Gli asset intangibili rappresentano dunque il patrimonio di conoscenza di un’organizzazione. In un’accezione più ampia del concetto di conoscenza, questo patrimonio include non solo le competenze delle persone ma anche

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Capitolo I - Individuazione dei rischi

Cos’è un rischio

quelle proprie dell’impresa.

In questo contesto, sono sempre più numerose le aziende impegnate nello sviluppo di strumenti in grado di definire, gestire, monitorare, valutare e comunicare l’importanza assunta dalle proprie risorse - in termini di co-noscenze, competenze e relazioni – nel processo di creazione di valore.

L’impresa che considera il proprio capitale intellettuale come vera ed au-tentica risorsa e ne mette a frutto le potenzialità, è un luogo dove si lavora meglio e in maniera più efficiente.

Inoltre, un’impresa di questo tipo possiede più strumenti volti a cogliere preventivamente le esigenze della clientela e a rinnovare continuamente e velocemente prodotti e servizi, ottenendo così un significativo vantaggio competitivo sui propri concorrenti.

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Capitolo ii

Metodi e strumenti

per ridurre i rischi

La valorizzazione del capitale umano costituisce il fulcro della strategia aziendale finalizzata a consentire un’efficace riduzio-ne dei rischi e - al contempo – ad ottenere un significativo van-taggio competitivo.

La riduzione dei rischi avviene mediante:

• la definizione dell’obiettivo aziendale

• la valutazione delle risorse umane

• la definizione di una strategia di gestione e sviluppo delle risorse uma-ne

• una comunicazione efficace

• l’empatia

• il problem setting

• l’intervento strategico

Definire un obiettivo

La definizione dell’obiettivo è il punto di partenza di qualsiasi strategia. Parafrasando Seneca: “Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare”.

Gli anglosassoni usano l’acronimo “smart” per definire un obiettivo ben formato, ossia:

• Specifico: concreto e chiaro

• Misurabile: definito in termini di risultati osservabili

• Accordato: condiviso da tutti, committenza compresa

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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• Raggiungibile: in base ai vincoli ed alle risorse

• Tempificato: conseguibile in un tempo determinato

La definizione di un obiettivo è articolata in 4 fasi:

• chiarire cosa è importante per te: cosa vuoi?

• definire l’obiettivo: è “smart”?

• trovare la leva motivazionale: per quale ragione vuoi fare quello che vuoi fare?

• preparare il piano d’azione

Si riportano di seguito i 5 errori che comunemente le persone commettono nel definire un obiettivo:

• pensare di potercela fare da soli

• non sapere perché si vuole ciò che si vuole

• avere obiettivi non realistici

• confondere le attività con i risultati

• voler fare tutto da soli

Vi sono 5 modi sicuri per fallire:

• mentire a se stessi

• abbassare lo standard

• usare «sedativi»

• fare le vittime

• dare la colpa agli altri

Nel corso della nostra trentennale esperienza all’interno di varie realtà, da quelle più piccole a quelle più grandi, è emerso che pochissimi imprendi-tori / manager sono in grado di determinare un obiettivo ben formato.

Definire l’obiettivo è il punto di partenza fondamentale al fine di pianificare una strategia vincente per la gestione dell’impresa.

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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Valutazione risorse umane

La creazione dei presupposti per la trasformazione della propria azienda passa attraverso una mappatura (assessment) dei propri collaboratori. Questa mappatura si effettua pianificando uno specifico incontro con ognuna delle proprie risorse.

Nel corso dell’incontro si effettueranno le seguenti valutazioni:

• potenziale: verifica delle caratteristiche possedute da una persona ma non ancora espresse in un determinato ruolo; occorre comprende-re quali siano le capacità potenziali della risorsa

• competenze: esame del patrimonio di conoscenze, qualità e capacità possedute

• tratti di personalità: natura e carattere del candidato

• comportamenti: è la valutazione più facile da applicare poiché i comportamenti risultano, in qualche misura, osservabili

Uno dei criteri più utilizzati prevede la suddivisione dei propri collabora-tori in 3 classi:

• alti potenziali

• potenziali

• da licenziare

Terminata la fase di valutazione, si otterranno i seguenti risultati:

• alti potenziali: tra 10% e il 20% dei collaboratori

• potenziali: tra il 70% e l’80% dei collaboratori

• da licenziare: tra il 5% e il 10 % dei collaboratori

Per ognuno dei 3 gruppi andranno predisposte le azioni da intraprendere, ovvero, in estrema sintesi:

• alti potenziali: formazione, maggiori responsabilità e conseguente adeguamento dello stipendio. Il tutto sarà pianificato e condiviso con i soggetti coinvolti;

• potenziali: piano di formazione dettagliato con l’obiettivo di convo-gliare il maggior numero di persone tra gli alti potenziali;

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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• da licenziare: programmare le azioni necessarie ad accompagnare le persone al di fuori della società.

Terminata la fase di assessment, sarà opportuno prevedere un ulteriore colloquio nel corso del quale si comunicheranno al collaboratore gli esiti della fase di valutazione e si condividerà il percorso professionale indivi-duato dall’azienda per la singola risorsa.

Per quanto concerne i gruppi di lavoro, la valorizzazione del ca-pitale umano passa attraverso nuove strategie mirate al coin-volgimento di persone con ruoli diversi: ciò aiuta ad ottenere performance e risultati inaspettati.

Le vecchie metodologie di selezione dei gruppi di lavoro si basavano sulla scelta dei vari ruoli:

• valutare competenze tecniche

• valutare le conoscenze in base alle esperienze lavorative pregresse

• esperienza in progetti lavorativi simili

• aver avuto esperienza in azienda

• valutare aspetti del comportamento favorevoli ad operare in gruppo

• essere fuori dal contesto lavorativo del momento

Mentre i nuovi approcci, per livelli di performance superiori, si basano sulla costituzione di team non convenzionali:

• aver avuto esperienze artistiche

• perfezionisti

• osservatori

• inventori

• strateghi delle performance

• creatori

La valutazione delle capacità e delle conoscenze individuali e di gruppo ha come obiettivo quello di scoprire i talenti funzionali al raggiungimento dei risultati attesi dall’azienda.

Per identificare il potenziale delle risorse umane e per orientare la crescita

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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all’interno dell’azienda, sarà utile operare una valutazione circa l’idoneità dei singoli a coprire anche eventuali nuove mansioni.

Questa valutazione si rivelerà utile a tutti i livelli ed in tutte le aziende che hanno come obiettivo il miglioramento della propria attività imprendito-riale.

Strategia di gestione e sviluppo

delle risorse umane

I due obiettivi principali per effettuare una valutazione del personale sono:

• gestire le risorse umane: se conosco i collaboratori più efficaci ho anche la possibilità di premiare adeguatamente;

• sviluppare le risorse umane: se capisco cosa determina la perfor-mance posso aiutare i collaboratori meno performanti ad ottenere ri-sultati migliori tramite la formazione, l’addestramento e un adeguato piano di incentivi.

Le caratteristiche professionali delle risorse umane si possono così sinte-tizzare:

Per ogni caratteristica va intrapresa una specifica azione, come evidenzia-to nella tabella:

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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La motivazione della persona risente chiaramente anche dei suoi bisogni. Di seguito, si elencano i principali fattori che la determinano in ambito lavorativo:

• percezione di stima

• percezione dell’essere giustamente riconosciuti per i propri meriti e le proprie capacità

• buona dimensione della retribuzione economica

• percezione di autorealizzazione

• percezione di divertimento/piacere collegati all’attività

• senso di appartenenza al gruppo

• percezione di sicurezza/tranquillità collegate all’attività

• percezione di novità/stimolazione collegate all’attività

• percezione di utilità delle proprie azioni

• percezione dell’acquisizione d’ importanza

• gratificazione relazionale/emotiva indotta dal gruppo di lavoro o da singoli individui dell’organizzazione

• L’ambiente di lavoro è molto importante, infatti non risulta neutro ri-spetto all’individuo: alcuni elementi possono attirare perché soddisfano bisogni, altri invece respingono se, per esempio, vengono percepiti come minacciosi.

Un’efficace strategia delle risorse umane deve tenere in considera-zione i seguenti parametri:

• livello di carriera: i livelli di carriera vanno dal neoassunto (1 livel-lo) all’esperto (4 livello)

• formazione e sviluppo

• posizionamento retributivo rispetto al mercato

• incentivi

• performance management

• benefit

• ambiente di lavoro

• L’insieme di questi parametri definisce la strategia da adottare:

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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Il performance management è un processo di business, non è un’attività relativa all’ambito delle risorse umane.

Recenti ricerche hanno dimostrato che i sistemi di performance manage-ment tradizionali risultano sempre meno efficaci nell’indirizzare i com-portamenti individuali verso il raggiungimento degli obiettivi riducendosi, così, ad un mero strumento burocratico sottovalutato dagli stessi utilizza-tori.

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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In un mondo in continua trasformazione ed incline a cambiare radical-mente il modo di gestire le risorse umane e le loro aspettative, un numero sempre maggiore di aziende riconosce la necessità di rivoluzionare il pro-prio approccio al performance management per migliorare la performan-ce aziendale e promuovere l’impegno.

Sta giungendo dunque al termine l’era dei sistemi di analisi orientati alla “valutazione”, finalizzati a valorizzare quanto re-alizzato in passato dalle risorse, per lasciare spazio a sistemi orientati allo “sviluppo” nei quali il focus principale verte sul miglioramento continuo in un’ottica di performance futura.

Comunicazione efficace

Noi non percepiamo una realtà oggettiva bensì soggettiva, poiché “filtrata” dalle nostre esperienze. La conoscenza della natura umana è basilare per comunicare efficientemente.

Ogni volta che vogliamo comunicare, la prima domanda che dobbiamo porci è: qual è la mia audience? In buona sostanza: a chi è indirizza-to il nostro messaggio?

Uno strumento molto utile per la comprensione degli altri, suddivide le persone in 4 tipologie:

• dominante

• logico

• passionale

• relazionale

De facto, una sorta di mappa che evidenzia:

• il tema motivazionale prevalente

• come cambia l’approccio al lavoro

• le aree di rischio

Nel corso della vita, ciascuno di noi frequenta uno di questi modelli con maggiore continuità, poi, con l’esperienza, tende a muoversi anche sugli

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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altri.

In particolare, vi sono 4 temi motivazionali prevalenti: L’approccio al lavoro cambia e le aree di rischio mutano a seconda della tipologia di persona. In dettaglio:

Approccio al lavoro e aree di rischio del dominante

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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Approccio al lavoro e aree di rischio del logico

Approccio al lavoro e aree di rischio del passionale

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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Approccio al lavoro e aree di rischio del relazionale

Empatia

L’empatia è la capacità di entrare nel sentire altrui.

Essa è la forza che ci spinge a toccare la “vita” che c’è nell’interlocutore, e significa anche entrare attivamente nel problema, ovvero in ciò che sentia-mo immedesimandoci nell’altro.

Quando qualcuno racconta qualcosa, noi creiamo dentro di noi un’imma-gine mentale che rappresenta ciò che egli ci sta dicendo e, allo stesso tem-po, ci immedesimiamo nello sguardo, nella postura e nell’emozione di chi ci sta di fronte.

Continuamente adattiamo le nostre esperienze al “materiale” che il nostro interlocutore ci propone.

Qualora il nostro interlocutore non riesca ad entrare in empa-tia con noi, avvertiamo una sensazione fisica di disagio. Dietro alle sensazioni fisiche di disagio risiedono spesso un’emozione bloccata ed una percezione che non ci siamo potuti permettere.

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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L’emozione è un evento complesso cui partecipano pensieri, azioni e sensazioni; affinché si possa provare devono essere presenti tutti e tre gli elementi:

È opportuno che l’imprenditore diventi un ascoltatore empati-co, ossia una persona che offre ascolto profondo, che accompagna l’altro, che procede assieme a lui diventando una presenza attiva.

Quando offriamo ascolto profondo agli altri, offriamo al tempo stesso ascolto profondo a noi stessi.

Nell’ascolto profondo occorre evitare di:

• interferire con chi sta parlando

• interrompere

• giudicare

per farlo è necessario che:

• ci apriamo mentalmente alla realtà dell’altra persona

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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• comprendiamo che le soluzioni per quella persona saranno diverse dalle nostre

Il contatto tra l’imprenditore e i propri collaboratori, basato sulla fiducia, non è altro che “l’essere accompagnati da una persona che ha la capacità di ascoltare e con cui ci si sente bene”.

Problem setting

Nell’istruire i propri collaboratori su come trovare soluzioni in modo indi-pendente e costruttivo, è fondamentale che si ponga loro la seguente do-manda: “Quale consiglio daresti a te stesso?». Conoscere il problema non significa necessariamente dedurne la soluzione, pertanto:

• primo passo: chiarire il problema;

• secondo passo: rinunciare alla soddisfazione di proporre soluzioni im-mediate, perché quelle che si presentano automaticamente alla men-te dell’interlocutore empatico non sono necessariamente giuste per il proprio collaboratore.

Il problem solving costituisce il complesso delle tecniche e delle metodo-logie necessarie all’analisi di una situazione problematica allo scopo di in-dividuare e mettere in atto la soluzione migliore.

Grazie all’esperienza, sappiamo che per risolvere un problema occorre prima porselo in maniera strutturata. Il problem set-ting è l’arte di definire i problemi prima di risolverli.

Quando ci troviamo di fronte ad un problema, è più importante saperlo risolvere o riuscire a definirlo?

Sin da piccoli abbiamo dovuto risolvere problemi. Crescendo, quanti di noi si sono chiesti:

• sono capace di porre nuovi problemi?

• so trasformare uno stato di ansia o di timore in un problema da risol-vere?

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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• conosco un metodo mediante il quale porre correttamente il problema, definirlo, strutturarlo?

Il problem setting è un processo teorico e pratico finalizzato a trasformare un disagio in un problema, ovvero in una questio-ne ben definita. Il problem setting precede il problem solving.

Il problem solving trasforma il problema ben definito in un pro-getto da gestire secondo le tecniche di project management.

In particolare:

• il problem setting risponde alla domanda: che cosa fare?

• il problem solving risponde alla domanda: come fare?

Un problema è una questione da risolvere, partendo da elementi noti, me-diante il ragionamento e attraverso la proposta di soluzioni.

Problema s. m. [dal lat. problema -ătis «questione proposta», gr. πρόβλημα -ατος, der. di προβάλλω «mettere avanti, proporre»], Vocabolario Trecca-ni.

Un problema può essere ad esempio:

• ogni quesito di cui si richieda la soluzione, ad altri o a sé stessi, parten-do di solito da elementi noti;

• in scienze e discipline che non procedono per calcoli matematici, un quesito di cui si richieda a sé o ad altri una soluzione da raggiungere seguendo un procedimento di natura assai varia.

Come possiamo definire un problema? Il segreto è porsi le domande giu-ste:

• chi coinvolge il problema?

• dove si esprime, rispetto a quali aree/compiti?

• quando si manifesta, in quali momenti, da quanto tempo, con quale frequenza?

• come si presenta, con quali modalità?

• ci sono, o ci sono state in passato, eccezioni?

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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L’intervento strategico

L’intervento strategico è caratterizzato dal fatto che le soluzioni efficaci vengono plasmate ad hoc sulle caratteristiche del problema da risolvere e sulla definizione degli obiettivi da raggiungere.

L’intervento strategico è costituito da:

• obiettivi da raggiungere

• strategie e tecniche da applicare: utilizzo di logiche non ordi-narie

• comunicazione da utilizzare

In particolare, l’intervento strategico si articola in 4 fasi.

Prima fase:

• definizione dell’obiettivo da raggiungere o del problema da risolvere

• individuazione delle tentate soluzioni messe in atto per cercare di ri-solvere il problema e/o raggiungere l’obiettivo

• sintesi, definizione ed accordo sull’obiettivo da raggiungere

Seconda fase:

• definizione ed applicazione della strategia ritenuta più idonea per la risoluzione dello specifico problema o per il raggiungimento dell’obiet-tivo prefissato

Terza fase:

• misurazione degli effetti delle strategie adottate, pianificazione della loro evoluzione o del loro riadattamento

Quarta fase:

• chiusura dell’intervento: riflessione e ridefinizione del cambiamento alla luce degli interventi attuati e dei risultati raggiunti

Vi sono 4 tipologie di interventi strategici che si possono operare presso un’azienda:

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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• interventi diretti in azienda

• interventi di consulenza richiesti a manager o ad altri agenti del cam-biamento

• interventi di formazione

• interventi di coaching

Le caratteristiche dell’intervento strategico:

• flessibili: devono adattarsi al problema ed alle persone, non vicever-sa

• minimali: devono inizialmente mirare a piccoli cambiamenti all’in-terno del sistema

• autocorrettive: devono essere modificate se i risultati sono insoddi-sfacenti adattate: devono essere comunicate utilizzando il linguaggio e la logica delle persone coinvolte

Capitolo ii

Metodi e strumenti per ridurre i rischi

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Capitolo iii

Sostenibilità

Che cos’ è la sostenibilità

Negli ultimi anni stiamo assistendo ad un cambiamento significativo, e gli scenari pandemici attuali accelereranno ancor più tale intensità ed urgenza di rinnovamento, poiché hanno riportato l’uomo al centro dell’attenzione mostrandoci come l’ecosistema possa rigenerarsi anche solo dopo poche settimane di “rallentamento forzato” delle attività econo-miche. Questa rinnovata consapevolezza, che passa dalla percezione dell’estrema fragilità dell’essere umano, sta portando le persone, i governi e le istituzioni, a ripensarsi in modo resiliente e ad ipotizzare una forma di cambiamento che faccia maggiormente leva sul concetto di soste-nibilità e di sviluppo sostenibile.

Ma che cos’è la sostenibilità? Da dove deriva? Come può essere attuata in azienda?

Il termine sostenibilità, al giorno d’oggi, appare molto inflazionato. Si par-la spesso (e spesso a sproposito) di sostenibilità e ancor più di “sviluppo sostenibile”. L’espressione viene di frequente collegata a comportamenti rispettosi dell’ambiente da parte di organizzazioni, ma anche di cittadini, a iniziative a favore della collettività, al cambiamento climatico, alla salute ed alla sicurezza dei consumatori, ecc.

Secondo la definizione proposta nel rapporto “Our Common Future”, pubblicato nel 1987 dalla Commissione “Brundtland” nell’ambito del Pro-gramma delle Nazioni Unite per l’ambiente, per sviluppo sostenibile si intende: “Uno sviluppo in grado di assicurare il soddisfacimen-to dei bisogni della generazione presente senza compromettere la possibilità delle generazioni future di realizzare i propri”.

Appare chiaro pertanto che, per parlare di sostenibilità, è necessario con-siderare simultaneamente tre fattori fondamentali e correlati indissolubil-

Capitolo iii

Sostenibilità - Che cos’ è la sostenibilità

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mente tra loro:

• fattori economici: necessari al sostentamento dell’impresa

• fattori sociali: necessari allo sviluppo della comunità in cui opera l’impresa

• fattori ambientali: necessari al mantenimento dell’ambiente in cui opera e prospera l’impresa

Di seguito, si riporta uno schema grafico che chiarisce il concetto di soste-nibilità applicato alle attività di un’organizzazione:

Un altro termine chiave per parlare di sostenibilità è quello legato ai por-tatori di interesse, ovvero a quei soggetti che hanno un interesse in gio-co nella gestione dell’impresa, sia perché influenzano l’attività sia perché, a loro volta, ne sono influenzati in modi e gradualità differenti.

I portatori di interesse (spesso indicati con il termine anglosassone “stakeholder”) sono ovviamente specifici da settore a settore e da im-presa ad impresa. Un’organizzazione quindi può avere diversi stakeholder rispetto ad un’altra, e sicuramente alcuni stakeholder avranno gradi di in-teressi ed influenze differenti.

Capitolo iii

Sostenibilità - Che cos’ è la sostenibilità

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In linea generale e non esaustiva, costituiscono gli stakeholder dell’im-presa:

• Dipendenti e collaboratori: coloro che portano avanti il business dell’impresa e in cambio ricevono le risorse economiche necessarie al loro sostentamento.

• Azionisti: coloro che detengono quote di proprietà dell’impresa stes-sa e che si aspettano di avere un ritorno economico dalla prosperità dell’azienda.

• Clienti/consumatori: coloro che pagano per ricevere un prodotto/servizio e in cambio portano all’impresa il fatturato necessario alla sua sopravvivenza ed alla sua crescita.

• Fornitori: coloro che riforniscono l’impresa di beni/servizi funzio-nali alla realizzazione del proprio business e che ricevono in cambio principalmente un corrispettivo economico.

• Ambiente: da cui l’impresa trae le risorse energetiche per operare (es. aria, acqua) e sul quale ha un’impronta ecologica in termini di emissio-ni gassose, scarichi, rifiuti, ecc.

• Collettività, Istituzioni, ONG: intese come l’insieme dei cittadini e delle istituzioni governative e non governative che vivono e operano nel territorio di riferimento in cui è presente l’impresa.

• Generazioni future: intese come quelle persone che devono ancora nascere, ma che saranno influenzate da come troveranno l’ecosistema socio-ambientale in cui vivranno a causa degli impatti dell’impresa su di esso.

Mappare e coinvolgere i propri stakeholder, come vedremo, è un’a-zione prioritaria per l’impresa che voglia attuare una strategia di sosteni-bilità.

Capitolo iii

Sostenibilità - Che cos’ è la sostenibilità

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I benefici di una strategia sostenibile

Di seguito, indichiamo alcuni dei più importanti benefici che le organizza-zioni hanno ottenuto applicando la sostenibilità ai propri processi azien-dali:

1. Ridurre i costi: processi più efficienti e riduzione degli sprechi. L’uti-lizzo di fonti rinnovabili, l’incremento dell’efficienza degli impianti, la riduzione dei consumi di risorse energetiche e ambientali, la limitazio-ne delle emissioni inquinanti costituiscono fattori che si traducono an-che in risparmi e, quindi, in un incremento dell’efficienza economica.

2. Essere al passo con la normativa e anticipare le norme: più gli standard diventano imperativi e stringenti, più è importante stare al passo e considerare i costi e le conseguenze del non essere conformi. La sostenibilità è un potente lievito culturale di innovazione tecnica e organizzativa che consente di precorrere le richieste di legge. Ciò con-sente di ridurre i rischi operativi, migliorare il dialogo con i poteri pub-blici ed accumulare vantaggi competitivi.

3. Accedere a vantaggi fiscali: governi ed istituzioni pubbliche pena-lizzano fiscalmente le imprese più inquinanti incentivando talvolta con trattamenti premianti le imprese che investono per limitare i propri impatti ambientali e garantire uno sviluppo sostenibile.

4. Migliorare la reputazione: uno dei principali fattori che spingono all’azione sui temi della sostenibilità. Gli stakeholder valutano in modo crescente le aziende per i valori che incarnano. In questo senso, l’im-pegno per la sostenibilità si traduce anche in un miglioramento della reputazione, la percezione che gli stakeholder hanno dell’impresa. Una buona reputazione costituisce una risorsa intangibile fondamentale che contribuisce in modo significativo a creare valore aggiunto per la marca e per l’azienda.

5. Incrementare credibilità e fiducia: un’impresa che opera in modo sostenibile è un’impresa che lavora per essere pienamente trasparen-te. Responsabilità e trasparenza sono due dimensioni complementari della sostenibilità, e contribuiscono a costruire credibilità e rapporti basati sulla fiducia.

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6. Differenziarsi nel mercato di riferimento: che sarà un mercato di prodotti e servizi sostenibili. Differenziarsi incrementa i guadagni, fidelizza i clienti e ne attrae di nuovi.

7. Attrarre e fidelizzare i dipendenti dotati: sensibili alla temati-ca della sostenibilità, danno all’azienda una spinta nella competizione e nell’innovazione. A parità di retribuzione, lavorare per un’azienda attenta alla dimensione sociale e ambientale è più appagante. Un am-biente di lavoro migliore e più sicuro aumenta inoltre la fiducia e lo spirito di squadra creando le condizioni per conseguire performance migliori.

8. Soddisfare le necessità dei clienti “eco-consapevoli”: si profi-lano nuovi segmenti di clientela da prendere in considerazione. Inte-grare la sostenibilità rafforza il legame con il cliente dal punto di vista commerciale e valoriale. Le persone sono sempre più attente, infatti, alle risorse ambientali, ai temi dei diritti umani e del lavoro nei paesi in via di sviluppo e alla coerenza dei comportamenti delle imprese. L’im-pegno in sostenibilità permette di dare risposte appropriate a queste nuove esigenze e a questi nuovi bisogni.

9. Innalzare gli standard di mercato: gli investimenti in sostenibi-lità contribuiscono ad innalzare gli standard di mercato rendendo più difficile il ricorso a pratiche competitive non corrette. Ciò si rivela un utile strumento contro il cosiddetto dumping sociale e ambientale, at-tività attraverso le quali alcune imprese tentano di immettere sul mer-cato prodotti a prezzi più bassi, offrendo garanzie inferiori ai lavoratori o non ottemperando alle normative di tutela ambientale.

10. Incontrare le aspettative degli stakeholder: non assecondare le aspettative dei gruppi di interesse riduce la fiducia degli azionisti e, dunque, riduce le opportunità di profitto.

11. Attirare investimenti: i criteri ambientali e sociali stanno diventan-do una parte importante quando si tratta di calcolare i rischi: per que-sto le imprese sostenibili attraggono più capitali. Gli investitori, spe-cialmente per le operazioni di lungo periodo, non analizzeranno più solo i dati “finanziari”, ma sarà sempre più importante la valutazione dei fattori ESG (Environmental, Social and Governance) di un’impresa

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per determinare il rischio e il rendimento di un investimento.

12. Rendere più agevole l’accesso ai capitali: gli indicatori e i pa-rametri di sostenibilità contribuiscono a facilitare l’accesso ai mercati finanziari. Un’impresa sostenibile, nella interlocuzione con banche e istituzioni finanziarie, possiede un vantaggio competitivo. Infatti, le banche italiane, spinte dagli scenari europei che vedono l’introduzione di una tassonomia ESG (ambientale, sociale e di governance) per valu-tare l’accesso al credito, anche sotto la spinta dell’ABI che ha parteci-pato ai lavori dell’UE, inseriranno nei loro modelli di analisi criteri non finanziari per valutare le erogazioni di credito alle aziende.

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Approfondimento

7 spunti sul perché la sostenibilità premia il business

1. Secondo un recente studio1, la sostenibilità attuata in modo con-creto e affidabile premia le aziende sul mercato in termini di mag-giore competitività, produttività e più alta capacità di innovare e di sostenere l’export.

2. Parallelamente, sul fronte del mercato, il 75% dei consumatori ac-quista prodotti con criteri sociali e ambientali che orientano il mercato a produrre beni e servizi con sempre maggiore attenzione verso questi aspetti.

3. noltre, il mercato finanziario investe risorse in progetti che pre-sentano un’anima sostenibile. A Bruxelles, per esempio, la nuova Commissione UE ha annunciato ad ottobre 2019 di puntare a investi-menti in sostenibilità ambientale per oltre 1.000 miliardi di euro con l’appoggio della BEI.

4. Almeno il 40% dei finanziamenti erogati dal Fondo europeo per gli investimenti strategici nell’ambito dello sportello relativo alle infra-strutture e all’innovazione, sostiene componenti di progetto che con-tribuiscono all’azione per il clima in linea con l’accordo di Parigi nei confronti dell’ambiente.

5. La Commissione Europea ha certificato che le aziende sostenibili han-no una redditività superiore del 10% alla media.

6. La Commissione Europea ha pubblicato l’8 marzo 2018 un piano d‘a-zione («Action Plan») per finanziare la crescita sostenibile sviluppan-do una classificazione delle attività economiche orientate alla sostenibilità. In particolare, tramite tale classificazione, determinerà

1 VIII Rapporto sull’impegno sociale delle aziende in Italia: https://www.osser-vatoriosocialis.it/2018/06/22/viii-rapporto-impegno-sociale-delle-aziende-italia/

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quali attività, rispettose degli ecosistemi ambientali ed attente a non impattare sul cambiamento climatico, finanziare tramite le obbliga-zioni verdi dell’UE.

7. Dal punto di vista italiano, l’ABI ha partecipato ai lavori europei per l’introduzione di fattori ESG nella valutazione delle imprese. Le ban-che, che rappresentano per le imprese italiane la principale fonte di finanziamento, affiancheranno uno screening socio-ambien-tale per valutare le domande di credito, oltre ai consueti indicatori economico-finanziari. Le imprese non virtuose sotto il profilo sociale e ambientale potrebbero avere difficoltà ad accedere al credito.

La sostenibilità è un viaggio

Portare la sostenibilità in azienda non si riduce all’organizzazione di un semplice progetto. La sostenibilità dovrà essere piuttosto una filosofia alla base dell’agire dell’impresa nel lungo periodo. Per questo mo-tivo la sostenibilità, per utilizzare una metafora sportiva, non è lo scatto dei 100 mt piani, ma piuttosto una maratona. Anzi, la sostenibilità, quella che porta i suoi migliori frutti in termini di produzione di valore condi-viso (share value), è un vero e proprio viaggio.

È inoltre importante per un’organizzazione inquadrare la sostenibilità sul-la base delle specificità del settore in cui opera e delle singole caratteristi-che dell’impresa.

In altri termini, realizzare sostenibilità in azienda non significa scegliere “casualmente” un progetto che abbia un impatto benefico sull’ambiente o un’ iniziativa filantropica a favore della comunità (ad esempio una dona-zione o una sponsorizzazione o il sostegno a una buona causa), ma piutto-sto comprendere le esigenze dei propri stakeholder e del territorio in cui l’azienda opera, capire le aspettative dei clienti e il contesto di business per poi andare a progettare un vero e proprio percorso di sostenibilità.

La sostenibilità, per dare i suoi frutti tradotti nei benefici sopra riporta-ti, deve quindi essere un percorso di medio-lungo periodo fatto di tanti passi, azioni, progetti che mirano da un lato a creare un valore

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ambientale o sociale per il territorio in cui opera l’impresa e per i propri portatori di interesse (clienti, risorse umane, fornitori, comunità, ambiente, ecc.), dall’altro a generare un impatto positivo in termini economici, motivazionali o di immagine per l’impresa stessa.

In questo senso, la tabella seguente vuole offrire alcuni spunti per capire cosa significa “fare sostenibilità” in azienda e cosa, invece, non è sosteni-bilità:

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Come portare

la sostenibilità in azienda

Al fine di implementare un percorso di sostenibilità (un viaggio), di segui-to proponiamo un modello mutuato dal famoso ciclo di Deming (PLAN-DO CHECK-ACT).

Check up Sostenibilità (Da dove parto?)

Per impostare una strategia di sostenibilità, come prima cosa è impor-tante sapere da dove si parte, quali sono le azioni che l’impresa sta già operando in ottica di sostenibilità e quali stakeholder sta coinvolgendo. Di seguito, forniamo alcune domande utili per impostare un modello di check up di sostenibilità.

Come prima cosa bisogna ragionare su come impostare la struttura del check up: se in riferimento ai principali stakeholder dell’impresa o in relazione ai temi di sostenibilità rilevanti.

Ad esempio, è possibile realizzare il check up considerando le attività e

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le iniziative realizzate nei confronti dei portatori di interesse dell’impre-sa, come i clienti, le risorse umane, i fornitori, l’ambiente, la collettività, ecc. In alternativa è possibile considerare le attività sostenibili realizzate dall’impresa in riferimento alle principali tematiche di sostenibilità rile-vanti per l’organizzazione, come ad esempio i diritti umani e le condizioni di lavoro, l’impatto ambientale, l’innovazione organizzativa e tecnologica, la gestione dei rischi, la governance, ecc.

Una volta impostata la struttura di check up, come seconda cosa è ne-cessario definire, per ciascuno stakeholder o tema di sostenibilità rilevan-te, quali azioni e progetti l’organizzazione ha già messo in atto. La metodologia potrebbe essere quella di una vera e propria check list in cui l’impresa non dovrebbe solo indicare se ha realizzato questa o quella iniziativa, ma anche mettere in correlazione le fonti documentali che comprovano ciò che ha fatto o che sta ancora facendo. In questo modo il check up potrà essere strutturato e completo per permettere all’impresa di:

• comprendere quali iniziative ha già in essere;

• rendersi conto che (probabilmente) già attua alcune iniziative che han-no a che fare con la questione della sostenibilità, e quindi diventare più consapevole sul tema;

• ragionare su eventuali nuove iniziative da attuare.

Pianificazione Sostenibilità (Preparativi per il viaggio)

La fase di pianificazione della sostenibilità è fortemente collegata ai risultati del check up sopra riportato, e consiste nel comprendere quali azioni sono per l’azienda migliori rispetto ad altre. Con il termine “miglio-re” non si vuole dare un giudizio qualitativo sulle caratteristiche di una ini-ziativa rispetto ad un’altra. Differenti iniziative, ad esempio a favore della collettività o dell’ambiente, hanno lo stesso valore intrinseco. È importan-te, invece, capire quale iniziativa sia più indicata in relazione alle specificità dell’impresa, quale più coerente rispetto al proprio business. Se, ad esempio, una organizzazione opera in un settore in cui l’impatto ambientale è elevato, probabilmente all’azienda potrà convenire individuare questo stakeholder come prioritario per attuare idonee inizia-

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tive di minimizzazione del proprio inquinamento, o approvvigionamen-to energetico. Analogamente, se un’impresa si focalizza ad esempio sul-le proprie risorse umane come stakeholder più rilevante rispetto ad altri, potrebbe dedicarsi maggiormente ad aspetti inerenti il work-life balance per migliorare il benessere lavorativo dei dipendenti e rigenerare il clima aziendale e, di conseguenza, anche la propria produttività e lo spirito di squadra. I

Il punto è che non esiste una iniziativa migliore di un’altra. È però importante che l’azienda conosca quali sono i propri stakehol-der, i più rilevanti quindi (che hanno un’alta influenza e/o che sono al-tamente influenzati) e il grado di influenza reciproco. Muovendo da questa consapevolezza, l’impresa potrà pianificare nel modo migliore le iniziative da porre in essere per generare un beneficio doppio: per sé stessa e per lo stakeholder.

Attuazione Sostenibilità (In viaggio)

Nella realizzazione del progetto o dei progetti di sostenibilità che si sono pianificati non esiste una regola precisa. Per il successo del progetto è però importante che:

• vengano stanziate risorse (finanziarie, umane, fisiche) adeguate per re-alizzare le attività;

• sia individuato un responsabile di progetto che faccia da raccordo tra chi dovrà attuare materialmente il progetto e il vertice aziendale;

• vengano identificate tempistiche precise e step di rendicontazione alla direzione/vertice aziendale sugli sviluppi del progetto;

• vengano coinvolti, specialmente in fase di programmazione, anche gli stakeholder destinatari del progetto;

• vengano individuati indicatori ad hoc per monitorare l’efficacia del progetto;

• venga creato un piano di comunicazione ad hoc per coinvolgere gli sta-keholder ed informarli dei risultati e degli impatti del progetto.

Un ulteriore punto fondamentale è l’imprinting del vertice aziendale. Sia che si tratti di una grande azienda che di un’impresa di minori dimen-sioni, chi è a capo dell’organizzazione deve infondere continua energia al

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progetto facendo capire a chi lo deve attuare che “ci tiene”. In questo modo il progetto seguirà il suo corso e ci saranno meno possibilità che si areni.

Alcune domande utili per attuare un progetto di sostenibilità pos-sono essere le seguenti:

• quale risultato ti aspetti?

• perché quel risultato è importante?

• come misurerai i progressi?

• come puoi influenzare il risultato?

• chi è responsabile del risultato?

• come sai di aver raggiunto il risultato?

• quanto spesso valuti la progressione verso il risultato?

Monitoraggio Sostenibilità (Stiamo viaggiando nel modo giusto?)

Come sopra accennato, nel momento in cui i progetti di sostenibilità ven-gono attuati, è importante per un’impresa predisporre un adeguato si-stema di misurazione dei progetti stessi. Può essere gestito solo ciò che si misura.

È quindi fondamentale agganciare a ciascun progetto un cruscotto di indicatori (KPI) che, consultati in modo costante, possono dirci se il progetto sta avendo i suoi effetti oppure no.

Ci possono essere diverse categorie di indicatori, ad esempio:

• di efficacia

• di efficienza

• di risultato

• di impatto

Non è importante predisporre un cruscotto con molti indicatori complessi, perché questi possono rallentare la misurazione a scapito della velocità di reazione qualora il progetto prenda una strada non voluta. Gli indicatori possono essere pochi e di semplice rilevazione, ma in grado di offrire una visuale completa e globale delle performance del progetto.

Una volta che il sistema di indicatori è stato predisposto, esso potrà essere utilizzato non solo come strumento di gestione del progetto, ma anche come strumento di comunicazione delle performance da diffondere a tutti gli stakeholder dell’impresa, in primis a quelli che risultano destina-

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tari del progetto stesso.

Miglioramento Sostenibilità (Cosa posso migliorare per il prossimo viaggio?)

Un efficace sistema di indicatori può essere utile anche per pianificare azioni di miglioramento su progetti futuri.

Il miglioramento è un tema fondamentale nella vita delle persone e del-le aziende. Ancora di più se si parla di sostenibilità. Il viaggio della soste-nibilità origina da un primo passo e dovrebbe essere realizzato nel corso del tempo, in modo incrementale. Più nel concreto, è consigliabile per una azienda che vuole iniziare un percorso di sostenibilità, programmare una serie di passi ed azioni fattibili e incrementali e le relative tempi-stiche, proporzionali alle energie che può mettere a disposizione.

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Gli strumenti della sostenibilità

UNI ISO 26000: norma non certificabile che rappresenta una guida alla “responsabilità sociale” per tutti i tipi di organizzazioni, indipendentemen-te dalle dimensioni e localizzazioni: essa fornisce indicazioni su concetti, termini e definizioni relativi alla responsabilità sociale.

SA8000: standard internazionale di certificazione volto a garantire al-cuni aspetti della gestione aziendale attinenti alla responsabilità sociale d’impresa, in primis gli aspetti legati al tema dei diritti umani e alle condi-zioni di lavoro di risorse umane e fornitori.

ISO 20400: norma non certificabile che permette di integrare la soste-nibilità nel processo delle politiche di approvvigionamento dell’organizza-zione.

ISO 14090: prima di una serie di norme internazionali per la gestione del cambiamento climatico finalizzata ad aiutare le organizzazioni a valutare gli impatti dei cambiamenti climatici e ad attuare piani di adattamento efficaci.

RATING DI LEGALITÀ: attestazione rilasciata dall’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato che premia, con una serie di benefici pre-visti dalla legge, le aziende legali ed etiche.

GRI-STANDARDS: gli standard internazionali più utilizzati al mondo per la rendicontazione di sostenibilità.

AA1000 STAKEHOLDER ENGAGEMENT STANDARD: standard finalizzati a realizzare un efficace coinvolgimento degli stakeholder.

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Le principali iniziative istituzionali per la sostenibilità

Internazionali ed europee

Rapporto Brundtland: rappresenta un documento pubblicato nel 1987 dalla Commissione mondiale sull’ambiente e lo sviluppo (WCED) in cui, per la prima volta, viene introdotto il concetto di sviluppo sostenibile.

Libro verde Commissione Europea (2001): si propone di inaugu-rare un’ampia discussione e raccogliere le opinioni sulla responsabilità sociale delle imprese a livello nazionale, europeo e internazionale.

Strategia di Lisbona: si è prefissata una serie di importanti obiettivi, nel decennio 2000-2010, al fine di sostenere l’occupazione, le riforme economiche e la coesione sociale nel contesto di un’economia basata sulla conoscenza.

Strategia Europa 2020: programma dell’Unione Europea incentrato sulla crescita e sull’occupazione per il decennio 2010-2020.

Direttiva europea 15 aprile 2014: incentrata sulla divulgazione di informazioni non finanziarie e di diversità da parte di alcuni grandi gruppi ed aziende. Si applica, al momento, ad alcune importanti aziende con più di 500 dipendenti. In particolare, a grandi enti di interesse pubbli-co con più di 500 dipendenti (società quotate e non quotate).

Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile: definisce un programma d’azione per le persone, il pianeta e la prosperità, sottoscritto nel settembre 2015 dai governi dei 193 Paesi membri dell’ONU; esso annovera 17 Obiet-tivi (Sustainable Development Goals – SDGs) afferenti al campo della crescita economica, del benessere sociale e della tutela ambientale.

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Resilienza e sostenibilità: lo smart working come strategia sostenibile per garantire la business continuity

Ci troviamo dinanzi ad un cambio di paradigma e siamo sempre più co-scienti della necessità di avviare un nuovo ciclo di sviluppo molto più sostenibile sul piano sociale e ambientale, oltre che economico. Insom-ma, occorre pensare ad organizzazioni non più concentrate sul solo pro-fitto bensì, ora più che mai, pronte a riprogrammare le proprie policy, a ripianificare gli obiettivi oltre a rivalutare le priorità: organizzazioni con-sapevoli ed in grado di gestire i rischi ricadenti spesso in aree non finanzia-rie come quella sociale ed ambientale, legate alla governance dell’azienda.

Il mantra del futuro sarà: resilienza dei processi e della produzio-ne, consapevolezza del fatto che ad ogni azione corrisponde una reazione - dentro e fuori dal confine organizzativo - in un’ottica di raggiungimento degli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (Sustainable Development Goals - SDGs) che avranno un impatto positivo crescente sulla società.

Le organizzazioni dovranno essere in grado di aprirsi al dialogo ed alla cooperazione già da adesso, dimostrando di agire in base a sistemi che garantiscono la responsabilità, la trasparenza, la legittimità e l’efficienza; tutti valori che devono essere impiegati per poter organizzare ed attuare una strategia di resilienza e di gestione dei rischi non più riman-dabile ed orientata alla sostenibilità. La pandemia attuale ha posto tutte le organizzazioni di fronte alla sfida della resilienza e del come fare a garantire la business continuity in una fase in cui le persone sono state chiamate a “restare a casa” per arginare la diffusione del Covid-19. In questo frangente, diverse sono state le aziende che hanno fatto ricorso a forme di flessibilità lavorativa e ad iniziative tipiche di progetti di so-stenibilità a favore delle risorse umane: un esempio primario è dato dallo smart working. In Italia lo smart working, o “lavoro agile”, è regolamen-tato dalla legge n. 81/2017 e si applica sia ad aziende private che alla Pubblica Amministrazione con le finalità di:

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• incrementare la competitività

• agevolare la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro

Al di là della normativa, è tuttavia importante comprendere che lo smart working, affinché possa generare davvero un valore sostenibile, deve produrre effetti positivi sia per l’impresa che lo programma sia per i dipen-denti che lo attuano. Si deve cioè verificare una relazione win-win effi-cace sia per l’impresa che per il dipendente perché il progetto possa essere portato avanti nel medio-lungo periodo. Infatti, il problema dello smart working in Italia riguarda principalmente un fattore culturale: la gestione del personale nelle aziende, in verità, è fortemente ancorata alle logiche accentratrici degli anni ’80 che stanno penalizzando le performan-ce aziendali e sbarrando la strada ad una innovazione necessaria.

Per produrre benefici congiunti rispetto ad azienda e dipendenti, lo smart working dovrebbe essere realizzato in maniera strutturata, pre-sentare obiettivi specifici e chiari e non essere semplicemente visto come una modalità temporanea volta ad arginare il problema della pande-mia in essere. I principi per organizzare uno smart working sosteni-bile e vincente sono:

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• assunzione di obiettivi chiari: possono essere la riduzione dei co-sti fissi (come lo spazio dei locali) oppure variabili (come per esempio i rimborsi spese, i permessi straordinari), l’aumento della produttività, il miglioramento dell’immagine aziendale o l’acquisizione dei talenti sul mercato. Gli obiettivi possono essere diversi e cambiare da azienda ad azienda, a seconda delle necessità o delle aspettative. Ma avere obiettivi chiari del perché si attua lo smart working costituisce il primo pas-so per rendere sostenibile il progetto;

• coinvolgimento delle persone e comunicazione: chi sono i de-stinatari dello smart working? Quando un’impresa decide di adottare lo smart working (seguendo obiettivi specifici che si è posta o perché le con-dizioni ambientali hanno imposto all’impresa di porseli) è importante comprendere le aspettative di coloro che, in primis, saranno chiamati ad attuarlo: i dipendenti, cioè, ed i collaboratori. Imporre se-condo una logica autoritaria e autoreferenziale il lavoro agile dall’alto può essere, di contro, molto controproducente per l’organizzazione in termini di motivazione, impegno e produttività delle proprie risorse umane;

• responsabilizzazione dei dipendenti e processi partecipativi: quando si attua un progetto di smart working la gestione deve avveni-re il più possibile in modo orizzontale, superando quindi la logica di una figura che “decide dall’alto” in favore di un modello decisionale più aperto e collaborativo. In questo modo il dipendente viene dotato di mag-giore potere e parallelamente si responsabilizza, mettendosi in gioco e scegliendo attivamente lo smart working.

• fiducia: è uno dei valori e dei concetti chiave della resilienza e della gestione di un cambiamento innovativo vincente. La fiducia tra dipendente ed azienda è fondamentale per realizzare con successo progetti trasformativi e sostenibili nel lungo periodo finalizzati ad una logica win-win.

• misurazione: come già detto precedentemente circa i progetti di soste-nibilità, per capire se lo smart working è efficace o meno è necessario impostare un sistema di indicatori (KPI) atto a misurare le per-formance lavorative. Solamente con dati alla mano è possibile infatti implementare una strategia, calibrarla o correggerla.

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La norma italiana sullo smart wor-king (legge 22 maggio 2017, n. 81):

Principali caratteristiche

- Applicabile sia alle imprese private che alle Pubbliche Amministrazio-ni (Art. 18, comma 3).

- Accordo scritto tra le parti, diverso ed ulteriore rispetto al contratto di lavoro in essere.

- Possibilità di adottare forme di organizzazione per fasi, cicli ed obiet-tivi.

- Assenza di vincoli relativi all’ orario o al luogo di lavoro: entro i soli limiti orari lavorativi di durata massima giornaliera e settimanale de-rivanti dalla legge e dalla contrattazione collettiva.

- Possibilità di utilizzare strumenti tecnologici.

- C.d. diritto alla disconnessione (art. 19).

- Esecuzione della prestazione lavorativa in parte all’interno dei locali aziendali e in parte all’esterno: assenza di una postazione fissa.

- L’esercizio del potere di controllo del datore di lavoro viene regolato all’interno dell’accordo, nel limite delle previsioni normative sul con-trollo a distanza dei lavoratori di cui all’art. 4, L. n. 300/1970 (art. 21).

- L’accordo individua le condotte connesse all’esecuzione della presta-zione all’esterno dei locali aziendali che danno luogo all’applicazione delle sanzioni disciplinari (art. 21).

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La direttiva 2/2020 sullo smart wor-king al tempo del coronavirus:

Principali caratteristiche

- Ha rafforzato ulteriormente il ricorso allo Smart Working prevedendo che questa diventi la forma organizzativa ordinaria per le pubbliche amministrazioni, almeno fino alla cessazione dello stato di emergen-za.

- Il lavoro agile può essere applicato anche in assenza di un accordo col lavoratore (sostituito da un’autocertificazione).

- Il datore di lavoro è responsabile della sicurezza e del buon funziona-mento degli strumenti tecnologici assegnati al lavoratore per lo svol-gimento dell’attività lavorativa.

- Il lavoratore ha diritto alla tutela contro gli infortuni sul lavoro e le malattie professionali dipendenti da rischi connessi alla prestazione lavorativa resa all’esterno dei locali aziendali.

- Il lavoratore che opti per forme di Smart Working avrà diritto ad un trattamento economico e normativo non inferiore a quello complessi-vamente applicato nei confronti dei lavoratori che svolgono le mede-sime mansioni esclusivamente all’interno dell’azienda.

- Il recesso di una delle parti dall’accordo di lavoro agile non comporta la risoluzione del rapporto di lavoro, trattandosi di un accordo acces-sorio al contratto in essere tra le parti.

Fonte: Avvocato Patrizio Bernardo

Capitolo iii

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5 Consigli per impostare il viaggio della sostenibilità

Capitolo iii

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Capitolo iv

Codice della crisi d’impresa 2019:

d. Lgs. N° 14 del 2019

La gestione del rischio aziendale in un’ottica proattiva, si profila oggi come una necessità da parte dell’imprenditore per gestire il cambiamento, acce-lerato in modo discontinuo e inaspettato dalla pandemia COVID - 19.

Non solo: la gestione del cambiamento e dei rischi che ne conseguono in ambito organizzativo, risulta basilare per rispondere ai nuovi e dirompenti dettami scaturiti dal Decreto Legislativo n. 14/2019: codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza.

In particolare, l’art.378 di questo Decreto ha aggiunto un sesto comma all’art. 2476 del Codice Civile in forza del quale, dal 16 marzo 2019, tutti gli amministratori sono responsabili delle “obbligazioni sociali” nel caso in cui l’impresa sia stata gestita senza un adeguato sistema di controllo.

Con il termine “obbligazioni sociali” si intendono tutti i debiti della Società nei confronti di dipendenti, Stato, banche e fornitori. In particolare, l’Art. 2476 così ridefinito recita nella sua prima parte: “Gli amministratori ri-spondono verso crediti sociali per l’inosservanza degli obblighi inerenti alla conservazione dell’integrità del patrimonio sociale…”.

Questa azione, che mette a rischio il patrimonio degli amministra-tori, può essere proposta dai creditori in caso di patrimonio sociale insufficiente.

Inoltre, è bene precisare che la responsabilità dell’amministratore si manifesta indipendentemente dalla causa della crisi azienda-le ed interessa anche i sindaci e i revisori.

Con la locuzione “adeguato sistema di controllo” si fa riferimento in modo

Capitolo iv

Codice della crisi d’impresa 2019: d. Lgs. N° 14 del 2019

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diretto al tema della gestione dei rischi aziendali in ottica proattiva e prudenziale (evitare il verificarsi del problema derivante dal rischio), quindi non reattiva (trovare una soluzione dopo che il problema connesso al rischio si sia verificato). In particolare ci si richiama ad un adeguato as-setto amministrativo e contabile ai fini dell’individuazione degli indizi di crisi e del monitoraggio della continuità aziendale.

Lo scopo del Decreto Legislativo 14/2019 è quindi quello di favorire il proliferare di aziende sane, virtuose e gestite con intelligenza da-gli amministratori, secondo una visione lungimirante dettata da strategie orientate a:

• migliorare il futuro dell’azienda

• migliorare la sostenibilità organizzativa

• prevenire i rischi piuttosto che risolverli

• favorire in modo efficace la continuità aziendale

Ma che cosa s’ intende con l’espressione “indizi di crisi”? Quegli indi-zi che il sistema organizzativo aziendale dovrebbe individuare al fine di prevenire il verificarsi della crisi stessa, capace di mettere a repentaglio il sistema globale del fare impresa?

Di seguito, si riporta un elenco di possibili indizi di crisi che un’azien-da potrebbe manifestare pur in presenza di un solido equilibrio economi-co-finanziario:

• scarsa innovazione

• scarsa formazione delle risorse umane e del management aziendale

• clima di impresa ostile e non collaborativo

• feedback negativi da parte dei clienti

• incomprensioni e liti tra soci e amministratori che rendono inefficiente la gestione della società nel quotidiano e nella sua capacità di seguire una strategia comune e condivisa

• perdita di quote di mercato

• fatturato realizzato perlopiù dalla vendita di prodotti/servizi non inno-vativi e in fase di decadimento

Capitolo iv

Codice della crisi d’impresa 2019: d. Lgs. N° 14 del 2019

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È importante notare come la maggior parte di questi indizi siano stretta-mente correlati al concetto di asset intangibili, variabili di natura quantitativa ancora troppo spesso non misurate dalle organizzazioni e di cui si ha scarsa consapevolezza, che abbiamo analizzato nei capitoli prece-denti di questo libro.

Si può parlare in questo senso di passività intangibili che devono essere gestite appunto in una fase proattiva, ovvero quando il loro peso non è così rilevante da compromettere l’equilibrio globale dell’impresa.

Ulteriori anomalie costituenti indizi di crisi d’ impresa possono essere:

• anomalie nei pagamenti nei riguardi delle controparti commercia-li: ritardi nei pagamenti superiori a 90 giorni, versamenti parziali e ri-chieste di riscadenziamento nelle corresponsioni; sconti o promozioni in misura superiore al 50% dei prezzi di listino

• anomalie nei rapporti con le banche ed altri soggetti finanziari: anomalo aumento delle richieste di garanzie ed inusuali richieste di fido; progressivo peggioramento delle condizioni negoziali sui crediti

• anomalie contrattuali nei confronti di controparti negoziali: man-cato rispetto delle clausole contrattuali

• anomalie gestionali: perdita senza sostituzione di membri della di-rezione.

• anomalie erariali: mancato pagamento delle imposte per oltre un semestre e mancato pagamento di contributi previdenziali per oltre un semestre.

• anomalie da eventi pregiudizievoli: iscrizioni di ipoteche giudi-ziarie, pegni e forme di prelazione su beni aziendali.

Tali elementi devono essere individuati e rilevati in funzione delle caratte-ristiche dell’impresa e possono variare, in termini di rilevanza, da settore a settore e da azienda ad azienda.

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Il monitoraggio del rischio segue la seguente logica di processo:

Gli elementi succitati - se non gestiti in tempo – possono portare alle se-guenti conseguenze negative correlate tra loro secondo un rapporto di

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causa effetto:

• inefficienze aziendali

• erosione del reddito operativo e del margine lordo

• diminuzione della disponibilità di liquidità

• aumento dell’indebitamento e degli oneri finanziari

• perdite di esercizio

Dotarsi di un sistema di gestione proattiva dei rischi aziendali diventa, quindi, fondamentale non solamente per rimanere competitivi, ma anche per adempiere ai precetti legislativi.

In quest’ottica, anche l’articolo 2086 secondo comma del Codice Civile, specifica quanto segue: “L’imprenditore, che operi in forma so-cietaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizza-tivo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di atti-varsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale”.

Tali strumenti possono essere ispirati ad un sistema di controllo come quello realizzato da Blum Italia, società di consulenza di origine italiana, per la gestione proattiva della crisi e della continuità aziendale.

I benefici dell’attuazione di uno strumento di controllo, secondo i detta-mi Blum, sono:

• visione del quadro organizzativo d’insieme tramite un percorso razionale e documentabile di rilevazioni

• monitoraggio della continuità aziendale

• gestione e risoluzione dei potenziali rischi prima che si con-cretizzino

• risposta efficace alle nuove prescrizioni legislative dell’art. 2086 ed in linea con i dettami del D.Lgs. 14/2019

• protezione degli amministratori e dei revisori dalla responsabilità personale

Capitolo iv

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In conclusione, lo schema seguente intende chiarire cosa evitano un’im-presa e i propri amministratori e cosa ottengono dalla gestione proatti-va dei rischi nell’ ottica del Decreto Legislativo:

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Capitolo v

Dalla crisi all’opportunità

Vi sono vari tipi di cambiamento: graduali, esponenziali oppure dirom-penti. Il cambiamento legato all’ attuale pandemia è un cambiamento di-rompente.

Per il futuro non si presagisce nulla di buono, anzi, le previsioni indicano che i cambiamenti saranno sempre più di natura dirompente.

La conseguenza consisterà nel fatto che l’imprenditore non avrà più la possibilità, come in passato, di sistemare le cose a poste-riori. Sarà necessario, dunque, integrare il cambiamento nel modus operandi dell’impresa in modo che diventi parte integrante dei processi aziendali.

Questi nuovi scenari offriranno, per gli imprenditori che le sapranno co-gliere, incredibili opportunità.

Una buona gestione d’impresa risiede sostanzialmente nel saper percepire tutti i “rumori di fondo” presenti nell’organizzazione aziendale. Gli asset intangibili, già citati all’inizio del libro, costituiscono le risorse fon-damentali su cui investire.

Gli asset intangibili di un’organizzazione sono:

• il capitale umano: conoscenze, abilità ed esperienze delle risorse umane

• la proprietà intellettuale: brevetti, marchi registrati e diritti di copyright in possesso dell’azienda

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• il capitale organizzativo: documenti prodotti, procedure utilizzate, contenuti dei database, modelli organizzativi, strategie e cultura azien-dali

• il capitale relazionale esterno: i rapporti con la clientela, con i fornitori, con i business partner, ecc.

La gestione della conoscenza costituisce da sempre un aspetto fondamen-tale per qualsivoglia tipologia di organizzazione.

Gli asset intangibili rappresentano dunque il patrimonio di conoscenza di un’organizzazione. In un’accezione più ampia del concetto di conoscenza, questo patrimonio include non solo le competenze delle persone ma anche quelle proprie dell’impresa.

Per cogliere questa opportunità, è necessario che l’imprendi-tore sviluppi strumenti e processi in grado di definire, gestire, monitorare, valutare e comunicare l’importanza assunta dalle proprie risorse umane in termini di: conoscenze, competenze e relazione nel processo di creazione di valore.

L’impresa che considera il proprio capitale intellettuale come vera ed au-tentica risorsa e ne mette a frutto le potenzialità, è un luogo dove si lavora meglio e in maniera più efficiente.

Inoltre, un’impresa di questo tipo possiede più strumenti volti a cogliere preventivamente le esigenze della clientela e a rinnovare continuamen-te e velocemente prodotti e servizi, ottenendo così un significativo vantag-gio competitivo sui propri concorrenti.

Anche stare fermi non è un’opzione gratuita. Rimandare continua-mente un’azione ha un costo: finanziario, emotivo e addirittura fisico. È vitale per la sopravvivenza della vostra impresa che impariate a misurare il costo dell’inazione.

Capitolo v

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Il costo dell’inazione

In moltissimi libri troverete, a vario titolo, ricette per il successo della vostra impresa: tutte validissime. Più raramente vi capiterà d’incontrare qualcuno che vi faccia riflettere sui costi legati all’inazione.

Nel corso degli anni, Timothy Ferriss ha delineato un modello per definire lo “scenario peggiore” come conseguenza delle proprie scelte. È un percor-so in 7 fasi.

Si tratta di una serie di domande che è bene ci poniamo nel momento in cui abbiamo paura di fare un salto, piccolo o grande, verso l’ignoto, al di fuori della nostra comfort zone.

Il consiglio è di rispondere alle domande scrivendo tutto nero su bianco, senza lasciare la mente troppo libera di vagare all’infinito.

1. Definisci il tuo incubo. Qui va definito, appunto, il peggiore sce-nario possibile come conseguenza di una nostra scelta. È molto im-portante essere precisi a riguardo: quali dubbi, paure, ipotesi terribili potrebbero realizzarsi? Riuscirebbero a condurti alla fine della tua esi-stenza? Avrebbero la facoltà di portarti a un cambiamento definitivo? Se sì, quanto significativo su una scala da 1 a 10? Che probabilità ci sono che queste ipotesi diventino realtà?

2. Riparare il danno. Se anche dovesse succedere tutto ciò che hai ipo-tizzato al punto 1, quali passi potrebbero ricondurti a riparare all’erro-re? Come potresti recuperare il controllo della situazione? È probabile che sia molto più semplice di quanto immagini.

3. Definisci uno scenario più probabile. Dopo aver immaginato la fine del mondo, fermati un attimo e ragiona: quali potrebbero essere le conseguenze o i benefici, sia temporanei che permanenti, di una scelta in uno scenario più probabile? Anche qui, sii dettagliato e rispondi alle domande del punto 1: potrebbero portarti a un cambiamento definiti-vo? Se sì, quanto significativo su una scala da 1 a 10? Che probabilità ci sono che il cambiamento porti ad un effetto positivo, anche se mode-rato?

4. E se fallissi? Sempre per ipotesi, prova ad immaginare cosa acca-

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Dalla crisi all’opportunità

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drebbe se fallissi oggi. In che modo riusciresti a tenere sotto controllo la tua vita, dal punto di vista finanziario?

5. osa ti stai perdendo? La paura ci impedisce di fare ciò che più ab-biamo bisogno di fare. Quella telefonata, quella conversazione, qua-lunque azione sia: la paura delle conseguenze sconosciute ci impedisce di fare ciò di cui abbiamo davvero bisogno. Il consiglio è quello di fare, ogni giorno, qualcosa di cui abbiamo paura.

6. Quanto ti costa? Stare fermi non è un’opzione gratuita. Rimandare continuamente un’azione ha un costo: finanziario, emotivo, addirittu-ra fisico. Non valutare esclusivamente i possibili svantaggi dell’agire. È ugualmente importante misurare il costo dell’inazione. Qui è impor-tante domandarsi: dove sarò tra 3, 5, 10 anni, se non provo ad insegui-re i miei obiettivi veri?

7. Cosa stai aspettando? Hai paura, è normale: il resto degli abitanti di questo pianeta ce l’ha. A questo punto del percorso, ti sei reso conto di quanto siano improbabili le catastrofiche conseguenze che hai im-maginato. Hai misurato il costo dell’inazione. Hai sviluppato l’abitu-dine più importante per coloro che raggiungono l’eccellenza. Ti resta solo una cosa da fare: agire.

Come fare per cambiare

Come disse il geniale fisico tedesco Albert Einstein: “Se fai sempre le stes-se cose otterrai sempre gli stessi risultati”.

Ogni organizzazione che abbia trovato un proprio equilibrio - tende a mantenerlo - resistendo agli stimoli di cambiamento.

Questo fenomeno è definito come omeostasi organizzativa. La paro-la omeostasi è la combinazione del greco omoios (simile) e stasis (sta-bilità), e significa: ritorno alle condizioni precedenti.

Nel problem setting l’omeostasi tende a ripristinare le condizioni in cui si è generato il problema, quindi va tenuta sotto controllo nel mantenimento delle soluzioni applicate.

Dopo aver definito il problema, trovato le soluzioni, applicato le decisioni

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Dalla crisi all’opportunità

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prese - bisogna vigilare sul mantenimento delle soluzioni con in-contri e verifiche distribuiti nel tempo - perché più passa il tempo, più l’omeostasi tende a riprendere il sopravvento sul cambiamento.

Stare fermi richiede un numero limitato di risorse, mentre cambiare si-gnifica andare contro le proprie abitudini, affrontare emozioni difficili da gestire.

Inoltre, spesso non si sa in che modo cambiare, qual è la strategia, qual è la direzione e, soprattutto, quali sono i rischi da affrontare.

Governare la resistenza al cambiamento è fondamentale per po-ter cambiare. Tale resistenza non è una caratteristica intrinseca della singola persona, ma della sua interazione con:

• il tipo di cambiamento

• chi lo ha richiesto

• il contesto e il momento in cui viene chiesto

Normalmente, all’interno di un’organizzazione vi sono 4 tipi di persone con diversa propensione al cambiamento:

• collaborativo: persona che sembra possedere tutte le risorse sia ra-zionali sia emotive per poter cambiare

• emotivamente bloccato: persona che razionalmente comprende la necessità di cambiare, ma non riesce a farlo nemmeno a piccoli passi generalmente a causa di forti blocchi emotivo-comportamentali

• oppositivo: persona che squalifica l’intervento, si oppone in maniera diretta o nascosta, non segue le indicazioni

• rigido: persona condizionata da una rigidità mentale tanto forte da non riuscire ad evadere dalla propria visione della realtà e mettersi in gioco

Le strategie che si possono mettere in atto al fine di gestire il cambiamento sono:

• tipo collaborativo: verificare se realmente accetta di collaborare at-traverso la misurazione e il controllo delle sue attività

• tipo emotivamente bloccato: utilizzare modalità velate ed indirette

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che inducano l’individuo al cambiamento senza che se ne renda conto

• tipo oppositivo: utilizzare frasi del tipo: “Mi aspettavo la tua rea-zione, perciò ti ho chiesto di fare questo”. La strategia da adottare è: uccidere il serpente con il suo stesso veleno

• tipo rigido: fase uno: entrare nella sua “logica rigida”. Fase due: nel momento in cui si sente riconosciuto, introdurre elementi che lo rio-rientino verso lo scenario designato

Tutti noi abbiamo talenti nascosti di cui a volte siamo anche consapevoli, ma che fatichiamo a far emergere perché:

• sappiamo quali sono, ma non riusciamo a vedere le modalità per liberarli e svilupparli

• non riusciamo a vederli perché ci incastriamo ripetutamente in una “trappola” che è sempre la stessa

• abbiamo una percezione della realtà più vicina a come la desi-deriamo che a come realmente è, e quindi non riusciamo a cam-biare la situazione

Ciascuno di noi ha almeno una modalità “disfunzionale” con cui affron-ta le situazioni difficili o critiche.

Questo tipo di modalità si è generata nel corso degli anni in situazioni si-mili, difficili o critiche, sia personali sia professionali, ed ha prodotto risul-tati. Per questa ragione in passato è stata “funzionale”.

Con il passare del tempo, cambiano le condizioni. Ciò che in passato è stato funzionale oggi è diventato disfunzionale ma, nonostante tutto, continuiamo ad utilizzarla per affrontare le situazioni difficili.

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